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  首席记者 李思娴

    云内动力研发中心。  记者王俊星摄

  云内动力研发中心。 记者王俊星摄

  就在采访当日,中国重卡行业排名第八的山西大运集团负责人不远千里,登门造访,与云内动力签订了全面战略合作协议,而这在云内人看来,早已司空见惯,这几年云内动力和利来国际w66的合作伙伴达成的基本都是这种协议。

  签订全面战略协议后,云内动力产品市场占有率进一步提高以外,也表明云内动力不再简单地提供一台内燃发动机,而是与对方一起谋划和思索,更好地洞悉市场需求,赢得市场主动权。而在董事长杨波看来,云内动力正在下一盘更大的棋,不远的未来,他们要从简单的制造商向服务商迈进,做有“灵魂”的发动机。

  老总化身业务员跑市场

  别人找上门来谈合作,在4年前是不可想象的。

  市场灵敏度低,似乎是很多国企的“通病”,曾经的云内动力也没能跳出这个“怪圈”。受产品向商品转化能力限制,云内动力开发的一系列产品没赢得市场竞争。2012年,就在云内动力命悬一线的时候,在省内一家央企工作的杨波临危受命,出任云内动力掌舵人。

  但摆在杨波面前的,真的不是好摊子。当时公司的市场份额已经被激烈的市场挤到“求生存”的边缘,要从别人手中重新抢回丢掉的市场谈何容易。云内动力这些年开拓市场有着教科书般的典型故事。杨波记忆最深刻的是最初的艰难和执著:整整100天,杨波化身业务员,和他的团队背着产品资料跑市场,足迹踏遍了除东三省以外的地方,打着的士在完全陌生的城市找客户、寻市场,遇到对产品感兴趣的经销商就把他们请到公司,参观厂区,看生产规模,看产品质量,小批量发货试销,卖得好再逐渐扩大订单……就是这样一步一个脚印找出路。

  从“厂家找客户”到“客户找厂家”,在公司领导班子看来,出现这个有趣变化的原因,除了销售团队的努力和各种销售渠道的发展,最根本的还是经营理念变化,主动适应市场变化,生产性价比高、符合市场需求的产品。

  “不再闭门造车,我们要做颠覆性改变。”杨波上任后,破釜沉舟改革的第一刀就放在了中心思想上——“围着市场转,朝着市场干”就是最高“指挥棒”。公司领导班子给云内动力定下了原则——市场需要什么,我们就生产什么。

  杨波未到云内动力时,就发现国内乘用车市场正在发生变化,消费者从中低端向中高端发展。来到云内动力后,他认为商用车市场也会发生变化,而云内当时的产品不足以支撑云内动力发展,杨波适时提出了“以老产品近期求生存”、“新产品长远求发展”的谋略。

  一方面,“以老产品近期求生存”即原有的490、4100、4120产品不能放弃,要拓展产品的适用范围。云内动力将眼光放到了非道路市场,杨波认为,老产品要延长生命周期,肯定要在非道路市场加大开拓力度。2013年,山东云内动力有限责任公司成立,专门负责老产品在非道路市场的开拓。

  另一方面,“新产品长远求发展”即云内动力要推出更适应市场需求的产品。既要满足排放标准,又要满足消费者从中低端向中高端的转变,云内动力同时启动了三个项目:将d19产品做适应性的改进,在商用车上配套;将原来的d25、d30产品向商用车调整转变;启动ynf40项目。这三个项目的启动使云内动力产品基本覆盖整个轻卡市场。

  生产适应市场需求的产品

  为什么云内动力能“嗅”到市场瞬息变化?这得益于公司领导班子多年来保持的好习惯——亲自跑市场。不管多忙,他们一年至少要去两次汽车厂、终端市场,掌握一手资料。此外,每月初,全国各地的驻外经理都会照例接到公司领导班子的电话,事无巨细地向他们了解汽车厂、终端市场的变化和需求。

  每一个和杨波接触的汽车厂商都会惊叹于云内人的思维敏捷,反应迅速。但他们有所不知的是,小到云内动力一个产品的成本、价格、销售量、占有率都了然于胸,所以,当对方提出需求时,才可以第一时间判断,现场拍板,从而提高工作效率。“主动到一线,掌握市场变化,坐在办公室里怎么能知道这些市场变化呢?”杨波说道。

  在一些人看来,做市场无非就是托关系、找朋友,千方百计向合作商“献殷勤”,但云内动力的“市场经”不是这样简单。他们到了某一个汽车厂,并不是置身事外,而是把自己“摆”进去,同对方一起讨论市场的营销、市场变化、分析和研究竞品(竞争对手的产品),然后再提很多建议,小到d20配到哪台车上这样的细节都不放过,甚至告诉对方自己的发动机可以搭载在对方和竞品的不同车型上。在云内人看来,做市场就要做得那么细,只有细致入微了,才能找到消费需求,才能结合整车营销和技术,找到产品如何做增量,这就是所谓的和利来国际w66的合作伙伴同步开发。

  现在,经济下行压力大的背景之下,很多人都唱衰经济、抱怨市场。“无论什么时候,都会有市场,就看你能不能找到市场需求和产品之间的切合点,不要贪大求全,不要盲目追求‘高大上’、‘白富美’,只要是有市场需求的东西,做到一定规模、一定水平,一定可以赚钱,一定可以持续发展。”公司领导班子说。

  “我们一定要站在消费者的角度考虑云内动力的发展战略。与其抱怨市场变化,不如主动适应市场变化,有时甚至要引导市场消费。一定要主动谋划产品主动适应市场变化,而不是市场倒逼产品升级。”公司领导班子慎重地说,“找到市场定位之后,企业内部也要采取一定措施,2012年—2014年我们提出五大攻坚战,2015年提出强化五种意识,今年我们又提出攻坚五大战役,用3—5年时间将dev系列做大,达到合资品牌水平。”

  除了主动适应市场变化,生产适应市场需求的产品,云内动力还有哪些成功“密码”?请继续关注系列报道之三。